一方面，零售企业以商品直采、自有品牌为切入点不断延伸供应链，努力成为“生产型零售商”；另一方面，一些细分品类的供应商掌控了供应链之后开始创建自己的专卖店。诸如以水果为专营品类的百果园、鲜丰水果，或是以休闲食品和坚果蜜饯为主打的来伊份、良品铺子等。 《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）今天讲述的是一个水果供应商通过开设专业店成功“逆袭”的故事。 这家供应商叫做首杨水果。一方面，它为为永辉、大润发、华联、合力超市等零售商供应生鲜产品。由于采购量相对较大，首杨水果得以提升应季水果周转率，降低其零售价。同时丰富常规水果品项，在日常运营中促销技巧，使联营的商超生鲜区域销量增长，仅地区销售额便在上半年同比增长50%。 同时，首杨水果又是一家水果专卖店连锁品牌。2015年起，首杨水果开始拓展终端门店，逐渐在贵州、成都、重庆、等地开出近百家直营店。其中面积最小的门店仅有25平方米，也能做到单店日销6000元以上。据首杨水果董事长杨波透露，水果专业店已实现整体盈利。 在此基础上，首杨水果在线下建立起由商超渠道、直营门店、批发市场组成的业务主线，做出采购规模，意图升级为产、供、销一体化的水果供应链公司。 而线上板块，首杨水果以有偿会员卡作为门槛，组建起具备消费能力，黏性较强的“果粉群”，为O2O业务打下基础。同时，首杨水果联合四家供应商，出资组建运营的供应链公司，打造自有品牌，为中小型水果专卖店提供B2B服务。 《第三只眼看零售》认为，首杨水果是诸多渠道商转型升级的一个缩影。与品类齐全的综合性大卖场不同，供应商通常聚焦于单一品类，其核心竞争力必然在于供应链。在零售企业向上游供应链发力的背景下，渠道商向下延伸，既是市场倒逼的结果，也是未来决胜于商品差异化竞争的关键。从这个角度来看，此前互为合作关系的供应商与零售商，逐渐呈现出微妙的竞争关系。 “零售企业升级，是倒应商的直接因素。一部分零售企业越过供应商，改为商品直采，压缩了供应商的市场份额。余下的零售商对商品提出了高品质、高毛利、高动销率的要求。因而，如何提高超市联营生鲜区域业绩，也是供应商必须解决的问题。”杨波表示。 生鲜品类的特殊性在于，“一分价钱一分货”。以产自同一颗果树的苹果为例，结在阴面还是阳面，果径达到80mm还是75mm，批发价差异明显。也就是说，类似于塑料制品、洗化用品等快消品类，可以通过提高生产效率获得“优品低价”，但在生鲜品类中，几乎不可能实现。 为此，首杨水果要协助商超渠道提升生鲜区域销售额，只能从扩大采购规模，降低损耗，提升动销率等方面入手。 从扩大采购规模来看，首杨水果联合东北果婆婆、广东三十加、江西老果农、湖南果之友四家供应商出资组建起运营的供应链公司。为何以参股形式经营，杨波有三个考虑。 其一是为了获取联合采购规模，使得首杨水果能够对接体量更大的农业生产。其二，是为了避免部分松散型采购联盟面临的利益分歧问题，例如某联采组织，由于某一采购量较小，但拿到的折扣却与其他一致，导致合作出现裂痕。其三，则是为了向数量众多的小型水果专业店，为首杨水果搭建B2B平台打下基础。 如此一来，首杨水果的直采迅速扩大，国内有广东、新疆、湖南、四川、福建等22个直采，国外则延伸至泰国、越南、智利、巴西、等11个国家。其中产自泰国的龙眼、榴莲、山竹等单品，全年采购量便达到800多个集装箱。 从降低生鲜损耗来讲，首杨水果大体上有两条策略。首先是采用水果分级销售策略，依照销往专卖店、大卖场、批发市场业务线，将水果分为高、中、低。这使得原本达不到专卖店标准的水果，可以从大卖场销售，而不符合大卖场标准的水果，则通过批发市场促销。 也就是说，此前因损耗而产生的溢价，被分极销售分解，使得首杨水果能够为商超渠道提供同等品质的低价应季水果。 其次，首杨水果前期借助采购从源头防损，后期逐渐向自建生产过渡。首杨水果常务副总经理易祥辉告诉《第三只眼看零售》，“采购人员通常以一亩地为单位采购，即评估这块地里的损耗率、残次品在可控范围之内，便确定好每公斤单价，等待第二天过称装车。但是，有的农户会连夜向瓜地里注水，或者收走成色最好的水果，只留下残次果，目的是为了提高总价，或进行二次售卖。为了采购回来的商品不出问题，我们的采购晚上要睡在田间地头。这也是首杨水果为什么要自建农产品生产的原因。” 从提升动销率来看，首杨水果将其总结为“高毛利、高品质、高服务”，一味打价格战只会陷入恶性循环。“我们遇到过一家竞争对手把车厘子从39.9元/500克一降至16.9元/500克，这种打法谁能打得过？”一位首杨水果店长告诉《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售）。 为此，首杨水果有一套自己的销售技巧，他们在大卖场中派驻员工，运用话术引导消费者购买。举例来说，消费者购买水果时普遍喜欢挑选，最后剩下来的都是残次果。但首杨水果促销员会告诉消费者，表面有麻点的香蕉味道更好，使得表皮光滑，保质期较长的香蕉得以留到最后。这一方面吸引消费者购买，提升生鲜动销率，另一方面也降低损耗，从而提升生鲜区域整体业绩。 传统零售企业向供应链上游发力，是以门店组成的分销网络为基础，链接生产商，进行商品直采、开发自有品牌等操作。类似于首杨水果、来伊份、良品铺子等供应商，则恰好相反。他们拥有直通产地的供应链资源，可支撑大批量商品流通的物流、仓储能力。如果仅从水果、休闲食品等专攻品类切入零售市场，或许将会与大大卖场等商超渠道形成跨界竞争。 杨波告诉《第三只眼看零售》，首杨水果开出专卖店，从市场来看，首先是由于大卖场增速放缓，各色生鲜专业店、休闲零食专业店、母婴专业店崛起。从品类细分这一角度来说，专业店业态或将出现高速增长。 其次，作为供应商，首杨水果的后端供应能力基本成熟，但由于此前为批发市场、商超渠道供货，首杨水果缺少品牌影响力和终端零售能力。一旦流通渠道变革加剧，由供应商、经销商、零售商组成的多级分销体系终结，首杨水果或将在差异化竞争中落于下风。 为此，开出专业店不仅是首杨水果开辟第三个盈利点，面向消费者强化品牌影响力的重要战略，也是其打通水果品类的产、供、销环节，形成产业闭环的必然选择。 其一，门店周边1.5公里内，需要有2000户以上常住居民，才能支撑起一店面积在25平方米至120平方米之间的水果专卖店。 其二，选址在社区周边的门店，需要评估该小区房价。举例来说，贵阳城区在售商品房均价6000元，首杨水果必须选址在单价5000元以上的社区，才能其客单价。 其三，是水果专卖店经营者普遍遵守的“金角、银边、烂肚肠”选址原则，所谓“金角”，是指十字口等人流量密集区域，“银边”是指沿街区域，而偏离主街道的“烂肚肠”则千万不能开店。 其四，如果开在沿街区域，要参考中国普遍靠右的行走习惯。以一条南北方向的马为例，消费者上班时通常会走在马东侧，下班时则会走在西侧。首杨水果便会选址在马西侧，从而提升顾客进店频率。 《第三只眼看零售》走访一家开在贵阳的首杨水果门店后发现，店内大体有50个sku，有40个水果单品和10个干果单品，其中干果为包装食品，均为首杨水果自有品牌。该门店当日正在促销，主打六款单品。 杨波告诉《第三只眼看零售》（微信搜索：第三只眼看零售），首杨水果促销时执行“3+2+1”原则，即利用葡萄、山竹等3款高毛利商品盈利、借助榴莲等两款人气爆款商品拉升整体销量，同时提供一款负毛利商品吸引消费者。据笔者统计，在10分钟内，大体上有20多名消费者进店选购。 首杨水果认为，要想在、贵阳、广东等跨越南北的区域内获得市场认可，依照区域特性选品是重要因素。“北方消费者大体比较粗犷，选购水果时喜欢个头较大、颜色漂亮的水果。因此首杨水果会在区域会上线mm左右的精品苹果。但在南方区域，消费者反而喜欢个头较小，表面略有瑕疵的水果，而且比北方消费者更爱挑选。” 值得注意的是，为增强顾客粘性，首杨水果近年来试水社群营销。他们以门店为单位，将有偿会员卡作为入群门槛，聚集起一批具备消费能力，活跃度较高的客群——果粉群。 果粉群主要有两大功能，首先是从线上向线下引流。针对果粉群用户，首杨水果会给出低于门店价格的折扣，但要求他们到店自提，如此一来，大体上会有20%至30%的消费者产生连带购买。 其次，是为首杨水果上线O业务打下基础。增强其服务性。“我们要求每个店长将当天陈列的图片及时发送到果粉群中，并通过互动吸引群内消费者购买，为他们提供送货上门服务。” 用首杨水果自己的话来说，“供应链未来将成为零售业竞争的核心要素，从这一层面上来讲，零售商、供应商、渠道商实际上都在做同一件事情，即通过整合资源，把控独家商品，成为具备差异化竞争力的供应链公司。”【完】 推荐：
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